前言
這本書從3月當兵看到現在，拖延症有夠嚴重….
當初購買這本書的原因很簡單，就是想要了解如何成為卓越的公司。以下為閱讀完後得節錄整理以及簡單心得。
第五級領導
第五級領導人兼具兩種矛盾的特質: 謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力。
謙虛的個性 + 專業的堅持 = 第五級領導
領導能力的五個層級
- 第一級 - 有高度才幹的個人: 能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻
- 第二級 - 有所貢獻的團隊成員: 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團體中與他人合作
- 第三級 - 勝任愉快的經理人: 能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標
- 第四級 - 有效能的領導者: 激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準
- 第五級 - 第五集領導人: 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效
窗子與鏡子
在順境中，第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於(自己除外的)其他因素 (如果他們找不到可以歸功的同事或事件，就會說全都是運氣好的緣故)。同時，當遇到逆境時，他們會照鏡子，反省自己應該負的責任，絕不把一切歸咎於運氣不好。
總結: 第五集領導的兩個面向
| 專業的堅持 | 謙虛的個性 |
|---|---|
| 創造非凡的績效，促成企業從優秀邁向卓越 | 謙沖為懷，不愛出風頭，從不自吹自擂 |
| 無論遇到多大困難，都不屈不撓，堅持到底,盡一切努力追求長期最佳績效 | 冷静沉著而堅定;主要透過追求高標準來激勵員工，而非藉領袖魅力来鼓舞員工 |
| 以建立持久不墜的卓越公司為目標，絕不妥協 | 一切雄心壯志都是為了公司，而非自己:選擇接班人時，著眼於公司在世代交替後會再創高峰 |
先找對人，再決定要做什麼
找對人才，因應改變
成長的最大瓶頸在於人才
做法一: 只要還有疑慮，寧可暫不錄用，繼續尋找千里馬
卓越公司的領導人通常都了解,成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，「能不能延攬到適合的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切之上。
做法二: 當你感到要改革人事時，趕快採取行動
在「從優秀到卓越」的公司中，高階主管的更迭呈現兩極化的形態:高階主管要不就是任職很久，要不就是很快離職。
換句話說,「從優秀到卓越」的公司流動率不見得比較高，卻比較健康。
不過，可能需要花很多時間才能確定某個人只是擺錯了位置，還是根本不適任，應該離開。
儘管如此，「從優秀到卓越」的公司領導人一旦發現需要變動人事，都會迅速採取行動。
做法三: 讓最優秀人才掌握公司最大的契機,而非請他們解決公司最嚴重的問題
關於做法三有個重要的推論:當你決定賣掉有問題的公司時，千萬不要一併賣掉一流人才。
這是管理變革的小秘密之一，如果你塑造的環境能讓一流人才永遠占有一席之地，那麼他們就會比較願意支持公司改革。
面對殘酷現實，但絕不喪失信心
事實勝於美夢
追求卓越的願景並沒有錯，畢竟「從優秀到卓越」的公司也以邁向卓越為目標。
但和對照公司不同的是，「從優秀到卓越」的公司會不斷因應殘酷的現實，進而修正邁向卓越的途徑。
創造能聽到真話的環境
一、多問問題，不要直接給答案
推動優秀公司邁向卓越時，領導人不見得需要事事成竹在胸、想好答案，然後再激勵員工追隨你的願景。
反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案,然後拋出能激發出最佳洞見的問題。
二、激發對話和辯論，而非高壓統治
所有「從優秀到卓越」的公司都像紐可公司一樣，偏好激烈的對話。
在關於這些公司的報導和訪談紀錄中，隨處可見諸如「大聲爭辯」、「熱烈辯論」和「健 康的衝突」這類形容詞。
他們討論問題時，不是虛晃一招、讓員工「一吐為快」之後，接受已預先決定的結論，反而更像熱烈的科學辯論，每個人都認真參與，尋求最好的答案。
三、事後檢討，但不責怪
當你事後檢討卻不責怪時，你已經朝著建立聆聽真相的文化又邁進一大步。如果找對了人上車，你幾乎不需要尋找可以責怪的人，只需要尋求了解和不斷地學習。
四、建立起「紅旗」機制
的確，沒有證據足以證明，「從優秀到卓越」的公司比對照公司掌握了更多更好的資訊兩組公司都同樣獲得良好充足的資訊，所以關鍵其實不在於能否掌握更好的資訊，而在於能不能把獲得的資訊變成不容忽視的資訊。
刺蝟原則
刺蝟原則的三個圈圈
一、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準?
二、你們的經濟引擎主要是靠什麼驅動? (找出組織中影響最大的單一經濟指標 e.g. 每X的平均獲利或每X現金流量)
三、你們對什麼事業充滿熱情?
為了完整發展出刺蝟原則，你需要三個圓圈，缺一不可。
如果你們在這一行永遠不可能成為全球頂尖，卻靠這個事業賺了很多錢，那麼你們只不過是建立了一家成功的公司，還稱不上是一家卓越企業。
但即使你們已經成為某一行的頂尖，如果你們對於所做的事情沒有發自內心的澎湃熱情，那麼你們永遠不可能維持頂尖的地位。
最後，你們可能熱情投入，但是如果沒有辦法成為這一行的頂尖，或在經濟上毫無效益，那麼你們或許樂在其中，卻沒有辦法創造出卓越的營運績效。
強調紀律的文化
強調紀律的文化具備了二元特性。一方面，強調紀律的文化要求員工遵守一致的制度，但另一方面，在系統架構下，又允許員工享有充分的自由，並承擔責任
強調紀律的文化不只關乎行動，還包括促使有紀律的員工透過有紀律的思考採取有紀律的行動。
以科技為加速器
自古以來，科技一向都會帶動改變。真正的問題不在於科技將扮演什麼角色; 真正的問題反而在於，「從優秀到卓越」的公司如何從不同的角度來思考科技。
關於科技的關鍵問題是: 這項科技是否直接符合你們的刺蝟原則?如果符合的話，那麼你們必須在這方面成為科技應用的先鋒。
如果不符合的話，那麼你們只需要差不多的科技就可以了，或乾脆置之不理也無妨。
飛輪與命運環路
飛輪效應
遵照刺蝟原則，向前邁進 > 累積看得見的實際績效 > 績效激勵人心，促成團結 > 飛輪逐漸累積動能
持久的轉型往往遵循穩定的形態,必須先厚植實力，然後才突飛猛進。
就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，一開始得費很大的力氣才能啟動飛輪，但只要朝著一致的方向繼續不斷往前推動飛輪，經過長時間後，飛輪累積了動能終於能有所突破，快速奔馳。
命運環路
令人失望的結果 > 缺乏深入了解，只是被動因應 > 新方向、新計畫、新領導人、追逐新潮流、拼命進行併購 > 沒有先厚植實力，也沒有累積動能
命運環路，他們不肯一圈又一圈地逐漸累積動能，反而試圖跳過扎穩根基、厚植實力的階段，直接跳到突破性的成長。後來，由於成效不佳，他們又反反覆覆，無法堅持一致的方向。
小節:
在「先找對人，再決定要做什麼」這章節蠻有共鳴的，確實找到對的人才，對於加速公司成長曲線有極大幫助，也能順帶影響到周圍的同事，形成正向循環。
不過對於作者的 “只要還有疑慮，寧可暫不錄用，繼續尋找千里馬”這點，在實際情況真的蠻困難的，公司現在就是有一個缺，要趕緊找人補齊，開缺出來，都希望越快找到越好。
除非很幸運，或是HR很給力、resource砸下去 (高薪)，不然要遇到100分的人選，很困難。
當初公司第一次對外徵才時，我也是抱持跟作者相同的觀點，但經歷過無限輪迴的面試，以及評估公司有的資源。
後來，在徵才條件上也是做出了必要的妥協。根據開出的 offer，大概就能估計，在人才市場上，能夠找到什麼範圍的人，但想要找到更好的，一定有，但你不知道什麼時候會出現。
在「以科技為加速器」章節，這本書是2001出版，內文提到的科技對我來說是蠻陌生的。
雖然是20年前出版的，但作者的觀點我認為仍適用，好的科技確實能夠加速公司成長，但不會因為使用了最新最潮的科技，就讓平庸的公司一夕間一飛衝天。
強調紀律的文化部分，”在系統架構下，又允許員工享有充分的自由，並承擔責任”。
這個「系統架構」的尺度，我還在學習如何拿捏，每位員工的個性不同，積極度也不同。
在適當時間給足壓力，是必要的。白話說，有些人就是需要額外的壓力，才會有合理的產出。如果「尺度」太寬，就想要低空飛過。
優秀的人不太需要上司管理，不過，實務上，不是每一位員工都是這樣，甚至有些只是混口飯吃就好。如果你的身邊都是優秀的人，恭喜，請你珍惜。
遇到優秀的員工，公司肯定會想盡辦法留下，公司也應該要想辦法創造這樣的環境，讓優秀的人加入並留下、影響表現普普的員工、淘汰不適任的員工。
遇到不適任的員工，除了他個人產出不佳，我最怕他影響到其他員工。相信各位應該都有類似經驗，跟同事領差不多的薪水，自己很認真做，但看到同事開擺，心態多少都會受點影響，越想越賭爛。
久而久之，還是..乾脆就加入算了，反正主管沒差。這種惡性循環是最不樂見的，遇到這種情況，要盡快扼殺這股歪風。